新界泵业（浙江）有限公司是一家专业生产经营各类泵及控制设备的有限责任制公司，总部位于中国水泵之乡――浙江温岭大溪，目前已经成立将近40年，从4年前开始进入第二代向第三代接班人的传承过程。公司现任董事长兼总经理许敏田的父亲在1984年创立了企业，1990年，许敏田加入，从厂长干起，把20多万的年产值做到了如今的约20个亿。4年前，许敏田的儿子进入了企业，经过了一段时间的磨合和锻炼，正在进入稳步推进的接班过渡期。

                                                                          

  日前，《家族企业》杂志在第七届中国新生代企业家组织暨新生代企业家落地调研中对许敏田进行了专访，他分享了企业交接班过程中的三个发人深省的故事，并总结出一套两代人交接时父辈该如何逐步放权、实现企业管理平稳过渡的经验。以下是采访实录。

 

接班就要做好充分的思想准备

《家族企业》杂志：您是如何看待企业的传承和接班的？

许敏田：我对民营企业的传承和接班问题是认真思考过的，我的观点是――民企老板，就是个“打长工”的。企业其他人都可以走，但是老板走不了。因此，企业的接班人，就是能够承担得起这份责任的人。这个人可以是家族后代，也可以不是，但这个人一定要有。

 

如果我的下一代不想接班，我会卖掉我的股权，为企业找一个新的老板，企业一定要有一个绝对控股的核心人物，这个人就是企业的接班人。

 

                                                                                    新界泵业总部

 

我儿子从美国读书回来后，本来在上海一家基金公司做投资方面的工作。我想，如果我把股权卖掉，只把财富给他做投资也不错。但当我征求儿子的意见时，他表示还是想做实业。我当时听了心里肯定是很高兴的。但是我也告诉他：“搞实业非常辛苦，你要有充分的思想准备，我再给你一个月时间考虑一下。”一个月后，我儿子说，自己考虑清楚了，还是想做实业。因此从4年前开始，他就来到公司当副总，分管海外销售及海外子公司，并负责杭州的子公司。

 

新生代的成长和父辈的放权

《家族企业》杂志：儿子进入企业之后，您是如何培养他的？又是如何逐步放权给他的？

许敏田：关于这个问题，我给你讲三个故事。

 

第一个故事是“游戏规则”。我儿子决定到公司上班后，在他进入企业之前，我首先就跟他“约法三章”。我跟他说，“企业内部开经营分析会时，你有什么观点，都可以讲出来，这是我们新界的企业文化，鼓励大家畅所欲言，但是最后的决定一定是我（总经理）在做，你要记住，你可以参与讨论，但是最终的决定权在我（总经理），这是游戏规则。”董事会一人一票，股东会按股表决。

 

第二个故事是“允许试错”。我儿子来到公司后，由他负责在工作厂区内建一个水泵博物馆。关于博物馆的门开在哪边的问题，他的意见跟当时负责建设的工程师及负责人相左，工程师及负责人无法说服他，就给我打电话，请我来做儿子的工作。我当时挂掉这个电话，没有立马给他去电，而是坐下来思考了10分钟。我最后认为，我不该给他打这个电话。我想，就算这个门的位置开错了，会造成多少损失呢？大不了重新开一个门，最多也就有50万的损失，如果我连50万的错误都不让他犯，那么他以后能干成什么事儿呢？后来，事实证明，我儿子的决定是正确的，这个博物馆建起来之后，大家都说现在这个门的位置更好。我也很欣慰，觉得幸亏当初没给他打这个电话。

 

第三个故事是“权责相等”。我和我儿子曾经有过一个关于用人方面的分歧。当时我跟他讲，“这个人可以由你来决定他的去留，也可以由我决定。但是如果是你来决定，那么你要对后果负责。你认为他不行，最后他不干了，你要负责去找比他更好的人来担任这个岗位。如果找不到，你就要承担起这份责任，他的工作由你来做。因为权力与责任是相等的，你要自己承担决策的后果。”后来，儿子思考再三，决定先观望一阵。随着时间的推移，他对于这个人的看法也逐渐和我一致了。

 

其实，我认为不管谁做决定，都是为了公司好。至于你用什么方法去做，那都是次要的，是能力和水平问题。但其中最关键的是，一个人要为自己决策的后果承担责任。我对我儿子说，“如果是你自己做的决定，导致后来出现了问题，那么不要指望让我给你‘擦屁股’。”

 

在儿子工作的过程中，我的做法是，看着他的成长，放权给他做。我越是放权，他越是在遇到重大问题时，愿意来跟我商量，听取我的意见。这两年，关于企业发展的重大问题，我和他都有一票否决权，只有我俩能够达成共识的决策才会去实行。现在公司上下都对他比较认可，我也希望他明年可以担任总经理。

 

关于企业交接班的经验总结

《家族企业》杂志：虽然每家企业的交接班过程都有自身的特点，但这其中必然也存在着共性，在您企业交接班的过程中，有哪些重要的经验总结？

许敏田：第一，如果下一代不想接班，你硬拉着他来接班，这种心态他一定干不好。我鼓励我儿子干他喜欢的事情。如果孩子实在不想接班，父辈可以考虑趁企业发展好的时候出售股权，传承财富。

 

第二，如果孩子愿意接班，那么当孩子进入企业之后，父辈该怎么放权，这确实是一门学问。我们要从人性的角度去思考，不光是新生代接班如此，对企业员工的培养也是如此。我们不能一点错误都不让他们犯，不能搞“一言堂”，这个试错的过程就是他们成长的过程，我们不要剥夺他们成长的权利。如果老板可以做到这一点，不光是新生代可以更加有主动性，职业经理人都会有比较强的参与感，会把企业当成自己的事业去做。

 

第三，企业的传承，首先要传承的是文化。新界的文化第一就是客户为先，客户是我们唯一生存下去的理由，我们的存在首先就是要为客户创造价值，对社会做出贡献。第二是要以奋斗为本，在用人上公正公平，创造一个拥抱奋斗者的环境，让这里的每个人都能有一个发展上升的通道，这样组织才有活力。

 

    

 

第四，企业的治理机制、决策机制不能有硬伤，我们强调人权民主，事权集中。一家企业一定要有一个核心人物。因此，父辈一定要谨慎放权，因为一旦把权力放下去，再后悔想要收回来，就会很麻烦，这种情况一定不能频繁出现，否则新生代就会失去接班的积极性，企业员工也会不知道该听谁的。

 

第五，在接班过渡期的后期，父辈和新生代可以都拥有对于企业重大决策的一票否决权，只有两个人达成共识的事情才能去实施。

 

（图片来源于新界泵业官方网站。本文详见于【《家族企业》杂志2022年10月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）